Interview mit Dieter Egloff, Bankratspräsident der Aargauischen Kantonalbank über deren neue Strategie

Dieter Egloff ist langjähriger Bankratspräsident der AKB. Kürzlich hat er mit Direktionspräsident Dieter Widmer die neue Strategie der AKB für die Jahre 2021–2024 bekannt gegeben. Die Strategie umfasst drei Kernpunkte: «Wir denken nachhaltig, agieren smart und handeln persönlich.» Der «Reussbote» wollte von Dieter Egloff wissen, was das im Klartext heisst und was die Kundschaft in Zukunft von der AKB erwarten darf.

Wir treffen Dieter Egloff in der AKB-Filiale in Mellingen. Draussen tanzen Schneeflocken durch das Dunkel der anbrechenden Nacht. Das Gespräch findet in einem Besprechungszimmer der Bank statt, die exemplarisch auf Corona-Bedingungen getrimmt ist. Nur ein Kunde auf einmal darf die Kundenzone betreten. Desinfektions- und Maskenpflicht ist unübersehbar angeschrieben. Im Besprechungszimmer sind wir durch eine Plexiglasscheibe getrennt. Dieter Egloff, der hauptberuflich als Rechts- und Steueranwalt bei Voser Rechtsanwälte in Baden tätig ist, erscheint auf die Minute pünktlich. Natürlich mit Maske. Wir besprechen zuerst die Regeln für dieses Interview. Gegenlesen ist selbstverständlich. Das hier abgedruckte Gespräch soll, wie das bei Interviews üblich ist, vom Interviewten autorisiert werden.
Dieter Egloff erweist sich als unkomplizierter und, angesichts seiner Funktion, erstaunlich offener Gesprächspartner. Ihm ist wichtig, dass das, was er sagt, beim Gegenüber so ankommt, wie er es gesagt hat.
Egloff wurde 2005 in den Bankrat der AKB gewählt. Er war nur gerade 39 Jahre alt und das jüngste vom Grossen Rat gewählte Bankratsmitglied. 2012 wurde Egloff zum Bankratspräsidenten gewählt. Die Wahl erfolgte nicht ohne Nebengeräusche. Egloff war damals Verwaltungsrat einer Baufirma, die von der Wettbewerbskommission wegen Absprachen zu einer Geldbusse verurteilt wurde. Abklärungen ergaben aber, dass Egloff nichts vorzuwerfen war. Wegen einer Amtszeitbeschränkung wird Egloff in zwei Jahren seinen Sessel räumen. Er freut sich auch auf die Zeit danach. «Es ist schön, wenn man gehen kann, solange einem der Job noch Spass macht», sagt er dazu völlig entspannt.
Dieter Egloff ist in Niederrohrdorf aufgewachsen. «In einer gut bürgerlichen Familie», wie er sagt. Er setzt sich in seinem Leben immer wieder Ziele und spart auch darauf. Deswegen habe er auch erst als 49-Jähriger sein erstes neues Auto gekauft. Vorher hatte anderes Priorität. Egloff versteht sich trotz seiner beruflichen Belastung als Familienmensch. Er geniesst die privaten Stunden mit seiner Frau Mirjam (ebenfalls Rechtsanwältin, und ehemalige Gemeinderätin in Niederrohrdorf und Mellingen) sowie den gemeinsamen Kindern Alexandra (18) und Eric (15). Seinen Ausgleich zum beruflichen Alltag findet Dieter Egloff im Sport. Er ist gerne mit dem Bike unterwegs, geht wandern oder ins Fitnessstudio (wenn es denn wieder geöffnet ist).
Nachdem die Modalitäten geklärt sind, kann das Interview losgehen.

◆ Herr Egloff, wie geht es Ihnen? Gesundheitlich meine ich. Wie gehen Sie und Ihre Familie mit der grassierenden Pandemie um?
Danke der Nachfrage. Der Familie und mir geht es Gott sei Dank gut. Wir sind gesund. Wir halten uns aber auch fit und treiben alle Sport. Und wir versuchen unser Immunsystem zu stärken. Wie alle auch, vermissen wir den Kontakt mit Freunden. Wir sind froh, wenn wir uns impfen lassen können, um hoffentlich bald wieder mehr Freiheiten geniessen zu dürfen.

◆ Inwieweit beeinflusst die Pandemie auch Ihre Tätigkeit als Bankratspräsident?
Vorab möchte ich erwähnen: Wir halten uns bei der AKB strikte an die Vorgaben des BAG. Wir sind sehr vorsichtig. Es arbeiten fast alle zu Hause vom Homeoffice aus. Gibt es ausnahmsweise physische Besprechungen, so tragen wir Masken und halten den notwendigen Abstand. Bei Ausbruch der Pandemie haben wir sofort die Abteilungen in Teams gesplittet, um die wichtigen Funktionen, wie beispielsweise den Zahlungsverkehr, gewährleisten zu können. Als Bankratspräsident bin ich nur für Sitzungen in der Bank und insofern weit weniger betroffen als die Mitarbeitenden. Stark tangiert wurde meine Tätigkeit bei Repräsentations-Anlässen. Die Bank hat seit Monaten keine Kundenanlässe mehr durchgeführt. Ich vermisse diese spannenden Kontakte.

◆ Sagen Sie mal: Wie muss man sich den Job eines Bankratspräsidenten vorstellen? Ein paar Sitzungen im Jahr und gut ist?
(Egloff lacht). Schön wär’s. Nein, das Amt des Bankratspräsidenten ist ein 60 Prozent-Pensum mit vielen Sitzungen und Verpflichtungen.

◆ Wie geht das? Sie sind ja auch noch Rechtsanwalt in der Kanzlei Voser Rechtsanwälte, wo die Arbeit wohl auch nicht ausgeht.
Ich lebe meinen Anwaltsberuf mit grosser Leidenschaft. Als Anwalt setze ich mich mit steuer- und gesellschaftsrechtlichen Themen auseinander. Ich berate Unternehmer und Gesellschaften beim Verkauf, Erwerb oder der Umstrukturierung von Unternehmen, bei familieninternen oder externen Nachfolgeregelungen sowie generell in Vertragsverhandlungen, bei Steuerplanungen oder in Verfahren vor Steuerbehörden und Gerichten. Ich arbeite sechs Tage pro Woche, häufig auch am Sonntag. Meine normale Arbeitswoche hat 65 Stunden. Damit ich das schaffe, achte ich sehr auf meine Fitness.

◆ Also ist Bankratspräsident kein Traum- sondern eher ein Knochenjob, zumal Sie, wenn mal etwas schiefgeht, im Fokus der Öffentlichkeit stehen?
Mein Traumberuf ist meine Tätigkeit als Anwalt. Ich habe schon mit neun Jahren gewusst, dass ich einmal Rechtsanwalt werden will. Und mit sechzehn wusste ich, dass ich mich auf Steuerrecht spezialisieren möchte. Bankratspräsident werden stand da nicht auf meiner Agenda. Aber diese Aufgabe ist äusserst vielseitig und spannend. Es stellen sich immer wieder neue Herausforderungen. Zudem schätze ich den Austausch mit vielen interessanten Menschen innerhalb der Bank, mit unseren Kundinnen und Kunden sowie dem Grossen Rat und dem Regierungsrat. Die Aufgabe hat aber wie jede Medaille auch eine Kehrseite. So hatte ich wiederholt während Familienferien «Feuerwehrübungen» zu bewältigen.

◆ Können Sie uns ein Beispiel nennen?
Die «Postautoaffäre» ist so ein Beispiel. Ich war im Februar 2018 gerade mit der Familie auf den Malediven gelandet als ein medialer Tsunami losgetreten wurde. Mitten drin befand sich unser damaliger Direktionspräsident Pascal Koradi, der zuvor Finanzchef der Post war (Pascal Koradi, trat im Juni 2018 im Zuge der sogenannten Postautoaffäre nach nur zwei Jahren im Amt zurück (die Redaktion). Ich hatte täglich viele Medienanfragen zu beantworten, wegen der Zeitverschiebung auch zu den unmöglichsten Zeiten.

◆ Da braucht es also einen breiten Rücken für dieses Amt?
Nicht nur einen breiten Rücken. Hin und wieder braucht es auch einen Neoprenanzug. Nicht um abzutauchen, sondern um Aussagen, bei denen es nicht um die Sache geht, abtropfen zu lassen. Vor allem aber braucht es eine gesunde Prise Humor.

◆ Nun zur neuen Strategie der AKB. Dazu haben Direktionspräsident Dieter Widmer und Sie ein Interview publiziert. Darin geben sie drei Stossrichtungen vor. Nämlich: «Wir denken nachhaltig, agieren smart und handeln persönlich.» Ehrlich gesagt, damit können wohl die Wenigsten etwas anfangen. Geht es auch etwas deutlicher? Beginnen wir beim Thema Nachhaltigkeit, das bekanntlich in den Strategiepapieren aller Finanzinstitute fett angestrichen wird. Ob die Ankündigung dann auch eingehalten wird, steht auf einem anderen Blatt. Was darf man hier von der AKB erwarten?
Ich habe sehr viel Verständnis für diese Frage. Alle verstehen unter dem Begriff «Nachhaltigkeit» etwas anderes. Darum bin ich froh, hier einige Sätze sagen zu dürfen, was wir unter dem Begriff «Nachhaltigkeit» verstehen. Für uns ist Nachhaltigkeit nicht einfach ein «CO2-Fussabdruck».
Wir verfolgen einen umfassenden ESG-Ansatz (E steht für Environment = Umwelt, S für Social = Soziales und G für Governance = gute Unternehmensführung – die Red.). Das bedeutet für uns: Ökologische und soziale Aspekte sind wichtige Faktoren für unsere Entscheidungen. Im Bereich Betriebsökologie und Soziales, beispielsweise für die Mitarbeitenden und im Sponsoring, haben wir bereits in der Vergangenheit viel unternommen. Neu sollen diese Aspekte auch ins Kerngeschäft, d. h. bei Produkten und Dienstleistungen einfliessen.
Die Lancierung der Green Hypothek und dem Green Bond war ein Anfang. Der Anlageprozess wird erweitert und wir bauen die Transparenz gegenüber den Kunden deutlich aus. Wir wollen uns zur nachhaltigsten Bank im Aargau entwickeln.

◆ Bezüglich ökologische Überlegungen: Gilt das auch für die Absage an Investments in Kohlekraftwerke an Firmen, die Kinderarbeit zulassen und an Projekte bei denen der Urwald abgeholzt, Menschen von ihrem Land vertrieben oder Gewässer verschmutzt werden?
Das kann ich mit einem ganz klaren Ja beantworten. Wir wenden die ESG-Grundsätze auch bei der Kreditvergabe an. Ein Kohlekraftwerk wird von uns ebenso wenig Kredit erhalten wie ein Schweizer Unternehmen, das die anerkannten Umweltstandards oder Menschenrechte mit Füssen tritt.

◆ Wie wollen Sie das sicherstellen?
Ich räume ein, dass es im Einzelfall schwierig sein kann, allfällige Missstände zu erkennen. Wir werden daher vermehrt Fragen stellen. Hierzu braucht es einen engen Austausch zwischen Kreditsuchenden und unseren Kundenberaterinnen und -beratern. Es liegt mir aber an der Feststellung, dass wir unseren Kundinnen und Kunden vertrauen.
Es ist mir im Übrigen bewusst, dass der Nachhaltigkeitsansatz, den die AKB verfolgt, nicht alle für richtig erachten. Bankrat und Geschäftsleitung sind aber gemeinsam der Überzeugung, dass wir als Bankinstitut, das zu einhundert Prozent den Aargauerinnen und Aargauern gehört, eine besondere Verantwortung tragen. Diese wollen wir wahrnehmen.

◆ Und was müssen wir uns unter dem Begriff «smart agieren» vorstellen.
Lassen Sie mich mit drei Sätzen aus unserer Strategie erklären, was wir mit «smart agieren» meinen:
• Wir räumen Komplexität für unsere Kunden aus dem Weg.
• Wir begeistern mit einfachen digitalen Lösungen.
• Wir nutzen die Innovationen, um unsere Prozesse schneller, sicherer und kostengünstiger zu machen. Vereinfacht ausgedrückt: Es muss unser Ziel sein, dass von der Digitalisierung sowohl unsere Kundinnen und Kunden als auch die Bank von effizienteren Prozessen profitieren.

◆ Aber dafür braucht es doch in Zukunft keine 32 Filialen mehr.
Doch, wir sind kundenzentriert und verfolgen eine sogenannte Omni-Channeling-Strategie. Wir investieren daher gleichermassen in die digitalen Kanäle und in ein attraktives Filialnetz. Unsere Kundinnen und Kunden sollen entscheiden dürfen, auf welchem Weg sie mit uns interagieren wollen.

◆ Heisst das, die Bank wird in einigen Jahren nicht zu einer reinen Online-Bank mutieren?
Ja. Wir sind der festen Überzeugung, dass die umfassende persönliche Beratung – gerade bei für den Kunden wichtigen Geschäften wie beispielsweise der Erwerb von Wohneigentum – für eine Kantonalbank der zentrale Erfolgsfaktor ist. Dass der Kunde unsere Dienstleistungen aber auch online beanspruchen kann, erachten wir als selbstverständlich.

◆ Kein Abbau von Filialen?
Der Bargeldverkehr nimmt zwar stetig ab, dennoch bleibt die Bankfiliale als Ort für persönliche Begegnungen und Beratungen wichtig. Wir sind überzeugt, dass die physischen Standorte für unsere Kundinnen und Kunden noch längere Zeit relevant bleiben. Ein Abbau ist daher in den nächsten Jahren kein Thema. Aber es kann schon sein, dass sich dies in zehn oder fünfzehn Jahren ändert und wir eine kleinere Filiale schliessen werden.

◆ Digitalisierung also nicht um jeden Preis?
Ganz klar, die AKB bleibt eine Bank für die Menschen im Aargau. Übrigens: Wenn die AKB eine rein digitale Bank würde, hätte sie aus meiner heutigen Sicht keine Daseinsberechtigung mehr. Sie würde mit ungleich langen Spiessen vergeblich gegen die grossen Institute dieser Welt kämpfen.

◆ Die «Neue Aargauer Bank» ist Geschichte. Sie wurde in den Mutterkonzern «Credit Suisse» integriert. Von den 30 NAB-Filialen im Aargau bleiben noch zwölf bestehen. Inwieweit hat diese Veränderung auf dem Bankenplatz Aargau die Strategie der AKB beeinflusst?
Natürlich haben wir uns das genau angeschaut. Das Verschwinden der Marke NAB und der damit verbundene Abbau der Filialen haben aber unsere strategische Stossrichtung nicht beeinflusst. Im Gegenteil: Wie ich schon darlegte, legen wir grossen Wert auf die persönliche Beratung. In den Regionen, in denen ehemalige NAB-Geschäftsstellen wegfallen, dürften sich dadurch für unsere Bank neue Chancen eröffnen.

◆ Für die kommenden drei Jahre hat sich die AKB, wie Sie selbst sagen, ambitionierte Ziele gesetzt. Die Kosteneffizienz (Cost-Income Ratio) soll im Bereich von 50 bis 55 Prozent bleiben. Die Eigenkapitalrendite soll, wie bisher, bei 6 bis 7 Prozent zu liegen kommen. Und die Kapitalquote soll von 16 auf 18 Prozent gesteigert werden. Dem Kanton wollen sie jährlich, neben der Abgeltung von 12 Millionen für die Staatsgarantie, 90 Millionen Franken ausschütten. Das geht wohl nicht ohne merkliche Gebührenerhöhungen. Denn mit dem Zinsdifferenzgeschäft dürften Sie Ihre Ziele langfristig kaum erreichen.
Zugegeben, das sind ambitionierte Ziele. Wir erreichen diese, indem wir unseren Marktanteil in den massgebenden Kundensegmenten ausbauen und unser Geschäft effizient und einfach betreiben. Gebührenerhöhungen stehen da nicht im Zentrum. Sie machen eh nur einen kleinen Teil unseres Geschäftsertrages von rund 400 Millionen Franken im Jahr aus. Der weitaus wichtigste Ertragspfeiler mit rund 75 Prozent des Umsatzes ist und bleibt das Zinsdifferenzgeschäft.

◆ Angesichts der anhaltend tiefen Zinsen aber ein äusserst schwieriges Geschäft.
Das ist in der Tat so. Das Zinsumfeld ist äusserst herausfordernd, und der Margendruck ist aufgrund des heftig umkämpften Marktumfeldes sehr hoch. Wären die Hypothekarzinsen deutlich höher, wäre dies für die Ertragskraft der Bank sicher kein Nachteil. Aufgrund der weltweit rekordhohen Staatsverschuldung und einer unsicheren Wirtschaftslage ist indes nicht davon auszugehen, dass die Zinsen in den nächsten fünf Jahren steigen werden.

◆ Was vor allem der jüngeren Generation unter den Nägeln brennt: Sie hat es schwer, Wohneigentum zu kaufen. Wenn sie nicht geerbt oder im Lotto gewonnen haben, können sich gerade junge Familien kaum mehr Wohneigentum leisten. Ein Einfamilienhaus kostet schnell mal eine Million Franken oder mehr. Die jungen Leute scheitern, selbst wenn sie gut verdienen, an den Tragbarkeitsvorschriften. Wer eine Million Franken Hypothek aufnehmen will muss nicht nur 200 000 Franken Eigenmittel aufbringen. Man muss auch einen Jahreslohn von 170 000 Franken ausweisen. Was macht die AKB in dieser Beziehung besser als andere Finanzinstitute?
Die Vergabekriterien sind in den Standesregeln der Branche geregelt. Das Einhalten dieser Regeln wird zudem durch die Bankenaufsichtsbehörde Finma überwacht. Der Gestaltungsspielraum der Banken bei der Finanzierung von Eigenheimen ist daher klein. Unsere Beraterinnen und Berater können jedoch in frühzeitigen, qualitativ guten Beratungen aufzeigen, wie der Weg zum Eigenheim möglich ist. Manchmal braucht es dazu noch etwas Zeit oder Unterstützung aus der Familie.

◆ Eine abschliessende Frage zur Altersvorsorge. Die AKB will hier mit umfassenden Beratungen massgeschneiderte Vorsorgelösungen anbieten. Wieder so ein Satz, der von jedem Finanzinstitut gleich zu hören ist. Was aber macht die AKB heute und in Zukunft besser in dieser Beziehung als andere?
Fakt ist: Die Menschen werden immer älter und die Pensionskassen reduzieren deshalb die Umwandlungssätze. Die sinkenden Renten führen dazu, dass sich die Menschen viel früher mit diesem Thema auseinandersetzen müssen. Wir begleiten unsere Kundinnen und Kunden in verschiedenen Lebensphasen und können ihnen, dank Unterstützung unserer zahlreichen Spezialisten, wichtige Hinweise in den Gesprächen liefern. Sie benötigen für einen guten Vermögensaufbau zudem eine Vermögensverwalterin, welche Bestleistungen bietet. Die AKB ist auch diesbezüglich eine verlässliche Partnerin mit hervorragendem Leistungsausweis. Ich erlaube mir, dies zu erwähnen, weil wir die Performance unserer Anlagelösungen seit vielen Jahren messen und vergleichen.
Und noch etwas: Die Altersvorsorge beschäftigt die Kundinnen und Kunden insbesondere auch bezüglich ihres Eigenheims. Hier stellt sich die Frage, kann ich mir das Eigenheim nach der Beendigung des Erwerbslebens überhaupt noch leisten? Die AKB wird zu diesem Thema bald eine innovative Lösung aufzeigen. Sie dürfen gespannt sein.

◆ Herr Egloff, wir danken Ihnen für das offene und vertrauensvolle Gespräch. Wir wünschen Ihnen alles Gute und vor allem gute Gesundheit. Auf dass Ihre Wünsche im Jahr 2021 in Erfüllung gehen mögen.

Interview Beat Gomes

Weshalb die AKB im Kanton Aargau bleibt

Mit der Integration der Neuen Aargauer Bank NAB in den Mutterkonzern Credit Suisse ist die Kantonalbank Baselland über das Fricktal in den Aargau vorgedrungen. Die BLKB ist ab Februar mit je einer Filiale in Rheinfelden und Frick vertreten. Was ist mit der AKB? Hat auch sie Pläne, über die Kantonsgrenzen hinaus zu expandieren? Dazu sagt Direktionspräsident Dieter Widmer (Foto): «Mit Olten bewegen wir uns seit 21 Jahren im Kanton Solothurn, der allerdings seit 1995 keine Kantonalbank mehr hat. Wir fühlen uns mit unserem Marktgebiet verbunden und erachten das Potenzial als attraktiv, um uns weiter zu verbessern. Wir sind die einzige Bank im Kanton Aargau, in der Entscheidungen für den Aargau aus dem Aargau getroffen werden. Darauf sind wir stolz. Warum sollen wir nun expandieren?» (bg)